作者：陆岷峰
来源：《中国银行业》2022年第3期

数字员工由传统意义上自然人工作的简单工具上升为大数据时代、智能时代人类经营管理的 助手、帮手， 甚至成为某一方面独当一面的主管。数字员工与自然人员工一道构成了金融生 产力中最活跃的要素，是不断推进商业银行改革、业务流程优化最重要的驱动力之一。

金融科技的迭代和演进正在驱动银行业新一轮的竞争 与合作，重塑着行业数字化发展的新格局。商业银行从战略高度和战术深度不断加大人工智能场景应用，数字员工（数字机器人）是典型应用之一。数字员工是金融科技在人力资 源领域创新应用中衍生出的一个特定分支群体，是金融生产 力的新要素，能模拟自然人的行为、思维甚至优于自然人的 功能，发挥着自然人在商业银行经营过程中的作用。随着银行业数字化转型不断进入“深水区”，数字员工在商业银行 人力资源管理体系变革中的作用愈加重要。

一、商业银行数字员工内涵与三个进化阶段

数字员工（Digital Employees/Digital Workforce） 是人工智能时代来临的标志物之一，是人与AI结合进一步 解放金融生产力的一次积极探索，本质上是模仿自然人的 机器人，承接了自然人本应从事的工作，与自然人一起共 同组成一个单位的人力资源整体。计算机中自动运转的软 件机器人和具有实物形态的服务型机器人是其存在的两种 主要方式，软件构成了数字员工的“灵魂”与“思维”， 是机器人流程自动化技术、识别语音、机器学习、处理自 然语言技术、认知计算等人工智能技术的高度融合，具有 复杂结构与一定逻辑思维和计算能力。

需要指出的是，数字员工与传统意义上的信息系统差 别较大，与传统数字机器人或流程机器人不同，数字员工已 不是纯物质形态的屏幕、设备或逻辑程序，而是具有很强自 我学习能力，能不断成长，具有自然人部分特征，是有温度的情感表现载体。数字员工由传统意义上自然人工作的简单 工具上升为大数据时代、智能时代人类经营管理的助手、帮 手，甚至成为某一方面独当一面的主管。数字员工与自然人 员工一道构成了金融生产力中最活跃的要素，是不断推进商 业银行改革、业务流程优化最重要的驱动力之一。

商业银行数字员工是伴随着人工智能、大数据等新一代 信息技术的发展而发展，成长经历大致分为三个阶段：

一是简单模仿阶段（2018年以前），这一阶段商业银行数字员工 通常为简单的服务型实体机器人，模仿人的行为、语音，执 行简单的脚本、宏命令，替业务人员分担一定的工作量。比 如，银行科技运维人员可借助数字员工实现自动化脚本测试 工作。

二是流程自动化阶段（2018—2020年），这一阶段 数字员工既可以由业务人员主导，配合业务人员完成工作， 也能自主完成整个流程，实现全流程自动化。协助式或者完 全自主式的数字员工，可以根据企业的需求引入和进行配 置，这一阶段已开始引入OCR、NLP、计算机视觉、机器 学习等人工智能的前沿技术，数字员工能完成许多复杂的业 务场景。比如，数字员工可承担银行账户自动化年检、对账 单数据比对等各项工作。

三是认知决策自动化阶段（2021 年至今），伴随人工智能技术的快速发展，数字员工融合认 知、决策等技能，不仅提高了自身的“员工素养”，也为未 来参与到更多复杂、非规则性的业务场景打下了基础。比 如，数字员工可对金融业务风险进行自动化识别和预警。展 望未来，不管是将数字员工作作为自然人员工的更加“聪 明”的助手，帮助自然人员工提高自身的工作效能输出，还是用数字员工大规模替代人工提高生产力，数字员工必将 成为商业银行发展的重要资源。

二、数字员工改变着未来银行服务的底层逻辑

根据麦肯锡预测，2025年，数字员工市场规模将达到6.7万亿元；2030年，中国因流程自动化而需要转换职 业的工人数量预计达到1亿人，占2030年劳动力的12%。

目前，国内外银行金融机构纷纷在运营条线（自动化开 户、自动化年检等场景）、信贷条线（信贷信息自动化录 入、比对等场景）、财务条线（财务报表自动化生成、发 票自动化验真等场景）等领域引入数字员工，通常各个业 务单元自动化程度在30%～70%之间。日本三井住友银行 自2017年开始利用数字员工进行工作，近年来已累计通过 定制化“聘任”1600余位数字员工入职各个部门开展自动 化工作，累计节省工时数350万，累计释放人力资源1750 人，客户服务体验也极大改善。

近年来，作为金融科技创新应用实践，数字员工在我国大型国有银行（以建设银行 为代表）、全国股份制商业银行（以民生银行、兴业银行 为代表）、城商行（以江苏银行为代表）、农商银行（以常熟农商银行、苏州农商银行为代表）得以广泛应用。数字 员工战略成为行业未来五年发展战略的重要组成部分，改 变着银行服务的底层逻辑。

一是随着金融科技成熟度和场景融合度不断提升， 商 业银行人力资源配置将会逐渐减少 “人手”岗位， 不断增 加 “机脑”岗位。 数字员工借助人工智能技术集成了“看 懂文字”“听懂语言”“做懂业务”的工作能力，在银行业 实现场景化广泛应用，形成数字化生产力，重构着商业银 行传统的人力资源体系。目前，商业银行数字员工广泛应 用于银行业的账户管理、信贷、交易清算、财务、客服、 监管内控等多个业务场景，涉及银行前台、中台、后台诸 多业务部门，提高了业务效率和用户体验。通过对自然人 员工岗位职责的部分替代，实现人机协同、人机交互、人 机融合，将高精专的人才资源解放出来从事更具创新性的 工作，提升了自然人员工的幸福感和价值感，优化了现有 人才梯队结构和人力资源体系。

数字员工在流程银行打造过程中发挥着重要作用。 数字 员工通过打通和连接商业银行内部庞杂的系统断点，模仿自 然人员工跨平台、跨系统，自动化完成重复、耗时、规则的 工作任务，极大优化了商业银行内部业务流程，推动商业银 行“前台—中台—后台”的业务流程再造，促进数据资产的 高效流动。在这个过程中，内部组织架构进行扁平化调整， 业务流程模块化再造，商业银行人才结构实现复合化更迭。

数字员工推动商业银行进一步降本增效。 数字员工 仅需要开发成本和有限的硬件采购成本，投资回报周期一 般在两年之内。通常硬件采购的成本远低于人类员工的月 薪，开发成本往远低于人类员工的年薪，由于数字员工具 有高效、低错误率等特点，一旦投入使用，往往能替代多 个业务人员，且可以实现7*24小时全程无休工作，实现 “一岗多能”“多岗多能”。同时，数字员工比普通业务 人员有着更高的实时反馈能力，受到性格、文化、观念差 异等因素的影响微乎其微，大大降低了管理成本。与此同 时，数字员工严格按照商业银行业务流程规则进行工作， 无主观性，杜绝了自然人员工主观犯错、违规操作等情 形，极大降低了自然人员工的操作风险。

三、商业银行数字员工应用的治理措施

目前，数字员工在金融领域的应用存在着价值低估、 制度缺位、监管滞后等问题，本着目标导向和问题导向的 原则，切实解决束缚数字员工生产力发展中面临的问题， 应加强数字员工的应用和治理能力，按照商业银行和金融 科技发展的基本规律，持续深化体制改革，为数字员工发 挥更大效能营造良好的体制和机制环境。

将数字员工引用列入全行发展战略。 商业银行数字员 工项目是一个长期的生产力数字化过程，它赋予了商业银 行人力资源管理体系新内涵。商业银行应提前对数字员工 这样的新生事物做好全方位评估（比如科技投入、操作风 险、流程再造、组织优化等维度）；从顶层设计高度，将 数字员工发展战略作为全行数字化战略目标的子集，并将 发展数字员工、保有一定的数字员工量、增长速度、运用 场景、资源配置等作为子目标，列入商业银行中长期战略发展规划中，同时，基于监管、本行制度与技术条件，有 序推进商业银行数字员工队伍的建设。

建立商业银行数字员工骨干团队。 目前，商业银行数 字员工的生产者多为专司数字员工生产的科技公司，这类公 司的专业技术能力强，专业水平高，适应性也较好。但是， 最了解最懂数字员工应用的还是商业银行的一线业务人才队 伍和信息科技人才队伍。因此，在充分尊重并运用专业科技 公司打造数字员工经验的同时，商业银行也应着力搭建深 谙本行技术、文化的数字员工敏捷小组团队。目前，国内 外不少银行已开始建立数字员工卓越中心组织（Center of Excellence，COE），敏捷小组团队的核心责任包括：为商 业银行内部数字员工的落地提供流程梳理、流程再造、敏捷 交付、资源协调等。在国内，民生银行苏州分行从人力资源 管理的视角搭建了适合于自身业务发展需要的数字员工COE 管理体系，有力保障了数字员工项目的敏捷落地。

加强数字员工人格化基础管理。 当商业银行引入数字员 工时，应将其视为企业的劳动力、资源，而非单纯的软件。 因此，需要对数字员工人格化和职业化管理，除了给数字员 工分配名字、企业邮箱、工位、工牌外，还需要依据职能给 数字员划分任务，尽量分配高重复性的业务，保证数字员工 的高复用性。同时，数字员工组织化也不可或缺，应建立起 上下级汇报机制，按照工作流程请示汇报。业务交互应及时 报告反馈，让相关人员详尽了解情况，形成纠错机制，及时 改正错误。比如，在关键节点对错误进行识别及捕获，根据 不同的错误类型建立纠错机制，确保数字员工发生错误时能 及时停止、跳过或重新尝试执行。另外，也应设置自检自查 机制并预警，一旦错误超出预定范围，需及时停止并通知业 务人员，尽量将风险控制在可接受范围。

持续提升数字员工素质和操作合规性。 一是数字员工 正式“上岗”前，确保其工作流程符合金融监管要求及银 行内部合规准入原则，同时制定接入环境的标准和实施部 署方案，便于银行对数字员工业务操作统一管控和调度， 促使数字员工利用率最大化；二是定期进行算法训练，提 升服务体验。比如，客服聊天数字员工要经过一线业务人 员的多样本训练，才能针对人类交流的复杂和微妙之处做出合理反馈，提升其语言处理能力。借助OCR视觉识别能 力的训练，数字员工能够及时辨别第三方系统UI界面的变 化，预防因外部环境变化导致的业务异常，及时修正并发 出警告。三是不断提升安全意识，由一线业务人员定期检 查数字员工安全状况，并尝试预测数字员工可能产生的意 外后果。培训人员可以来自数字员工骨干团队，包括数字 员工培训师、安全工程师，等等。

科学防范数字员工的操作风险。 一方面，是外部环 境引发的操作风险。数字员工主要负责的业务流程，从本 质上是一段软件程序执行，当外部环境变化时，数字员工 可能因错误操作引发风险，需设置自检自查机制。一是实 时检测比对第三方环境变化，形成历史参照；二是基于对 关键节点数据源的纵向比对分析，找出数据的运行区域空 间，据此设立预警系统与边界，一旦数字员工越过限定的 数据标准，应停止工作并报警通知自然人业务管理者；三 是定期检查数字员工的运行状态，定期评估数字员工代码 的安全性。另一方面，是敏感数据泄露引发的风险。数字 员工掌握着业务系统中的关键敏感数据，比如，业务系统 的账号、密码，等等。为了防止操作系统的账号和密码被 盗用，必须设置严格的数字员工使用权限，确保系统登录 为最小权限。涉及账户密码等敏感信息的，必须设置严格 的安全策略，做到看不到、拿不走。

注重自然人员工与数字员工的交互协作培养。 一是培训自然人员工，让其对未来的工作场景有预期、早准备， 培训内容上应侧重持续提升业务流程再造的思维和能力， 包括各种业务技能的培训和数智化创新素养的提升；二是 培训部门负责人，使其更多着力于商业银行业务流程优化 变革，合理配置各类资源，实行有效的监控，并根据目标 适时调整工作路径，确保经营目标的成功落地；三是培训 高管，让其了解数字员工的能力、适合的工作岗位、优 势、风险，进行精准的资源分配和决策，并和负责数字员 工的骨干团队做好沟通与协作。

（本文作者为陆岷峰，中国地方金融研究院首席研究员；南京工业大学互联网金 融创新发展研究中心主任，教授，博士生导师。）